对普通消费者来说，农贸市场是购买生鲜产品的第一选择，而在永辉超市股份有限公司（下称“永辉超市”）出现之后，情况正在改变。作为北京区域总经理，彭华生已经习惯在早晨7点半超市开门时看到近30位顾客在门口等待。一年前，永辉超市进驻北京，“到超市买菜”被迅速接受。
比彭华生更欣慰的是张轩松。这位高中没毕业就踏入商海的70后董事长在2001年创立永辉超市，带领公司开创了本土超市的特色化经营——把能够吸引客源、但往往以联营或代理方式出现的生鲜产品收回自营，变成占据40%以上面积的主打产品，用低价和新鲜带动销售。
这种“农转超”方式如今成绩斐然，永辉超市2008年销售额达70亿元，2009年增长到100亿元。在获得汇丰直接投资(亚洲)有限公司累计7,500万元美元投资之后，永辉超市正走出福建，在重庆、北京、合肥等城市飞速扩张，并计划上市。
取代农贸市场
之所以选择生鲜产品作为突破口，源于张轩松的经历。当时他已经是好几家超市的老板，对前景十分看好，却不免遇到瓶颈。他早年创办的古乐微利超市从一开始就主打低价，之后在福州市火车站地区创办的超市也打破火车站产品价格高的规律，在当时掀起不小风波。
但看好市场的不只他一个。2000年后，新华都购物广场进驻福州，此后好又多、麦德龙、沃尔玛等巨头纷纷闯入，张轩松的几家超市显得势单力薄。他发现，因管理不善、环境“脏、乱、差”而让政府部门很头痛的农贸市场还能够吸引百姓光顾，主要原因就是便宜——分散商户销售的菜、肉、鱼价格往往是大超市的几分之一。
而这类产品往往又是洋超市中最“鸡肋”的部分。作为“生”、“鲜”兼具的产品，保质期比多数产品都短得多，种类却又纷繁复杂，还要以品质分为高、中、低档。多数大型超市因此都选择与别的公司联营或者代理出去，这使最后的毛利普遍在6%以下，虽然能够吸引客源却是个费力不讨好的角色。
如果把低价移植到拥有好的购物环境，而且产品质量又有保证的超市，完全有可能与沃尔玛们匹敌，并取代农贸市场，“这样才能杜绝伪劣产品、以次充好、短斤少两的现象。”永辉超市董事长助理翁海辉说，“此外还要在超市内配备果蔬农药残留检测仪、水产品甲醛快速检测仪、肉类水分检测仪等设备，为食品安全提供保障。”
基于这个想法，张轩松开始暗自构想自己的超市产业链计划。要产品新鲜，又要低价，如果想要减少代理环节的层层加价，最好就去直接到农户那里采购。他将第一步锁定在采购环节。
见招拆招做直采
采购的第一步，张轩松选择了自己最容易做到的——福建靠海，就从水产开始，张轩松派住在海边的同事们就地采购，与渔民一起打渔，现场挑货。
初见成效之后，他开始构建更为庞大的采购队伍。“通常都会有老采购员‘传帮带’徒弟几年，拥有丰富经验的老采购员们对生鲜管理、蔬果种植和水产养殖都是半个专家，而新手多来自各个门店，从搬货押车开始，到理货环节，业绩突出并经过层层挑选。”彭华生说。
之所以这样做，张轩松希望他们能够对生鲜产品建立认知，了解不同产品的质量状况，准确给出产品单价和要货量。从超市里积累足够“内功”的采购员们需要驻扎在产品所在地，同农民打成一片，熟知产品的生长情况。目前这支近300人的队伍分散在全国20余个基地，承担着全国几百家店铺的货源工程，是永辉超市的幕后英雄。
不过这种“直采”的模式也会遇到一些问题。以蔬菜为例，通常菜贩会去基地向农民购菜，再放在大型农贸市场进行交易，之后经过代理转手进入超市渠道，如果购菜量少农民则会选择自己卖掉。而永辉超市强调“只购大流量、高流通、高落差的商品”，东北五常大米，福建平和蜜柚，山东烟台苹果等产品能采购到上百吨，成本自然就降了下来。
成本更低的方式是自建基地，目前永辉超市建立起一批自营与合作相结合的养殖与蔬果生产基地，主要在福建；此外订单农业也是张轩松大力推广的方式。为了让农民放心，永辉超市先垫付农资或给出收购保底价，把一批货全部包下，比如几艘船捕捞的鱼虾量或一片果园，亲自参与订下的果园采摘，然后自己做等级分检。
目前永辉超市生鲜产品主要有几种来源——直接采购、订单农业、自有基地三者灵活运用，同时会与山东家家悦超市等企业进行联合采购。“人们总认为采购需要基地化、产地直销、跨越城区去采购，这是个误区，在主城区商业网点能够较大规模统一采购、配送，但是县域市场如果通过主城区的采购部门就可能造成大量损耗。”翁海辉称，“我们外围的门店实行当地采购，和农户建立长期合作关系，或者同联合供应商合作直送门店。”他表示：“生鲜农产品的品种多、种植地广、建设周期长。我们摸索十年建立的‘产、供、销’一体化机制是外资超市很难炮制的。”
扩张再提速
永辉超市的进驻对于周围的农贸市场、其他超市生鲜部通常是个“噩耗”。去年夏天的西瓜上市后，北京六里桥门店的争抢情况很严重，同事们找到彭华生“诉苦”。听说后，他特意跑到后仓，准备把一车西瓜拉到超市前仓。“没想到刚进前仓，就被顾客们哄抢而光，有的老大爷甚至要费劲地抱走两个。”低价的背后，除采购成本外，还有物流运输与门店经营的一半功劳。
在福建，永辉超市的第三方物流车队几乎一天到晚跑在路上，通常货物直接被运到福州市近郊的配送中心，再进行每个店铺的配送，由于店铺比较密集，100余部车都有固定路线，这样一来能节省不少成本。相对于配送中心的方式，很多超市的“直采”之所以不能被农民接受，也是因为需要自己去送到各门店，会预先支出太多物流费用。
频繁的配送也能保证产品质量。海南摘下的荔枝通常是凌晨运货，如果在开动的车内放太长时间就会变质；被俗称为“水菜”的叶菜在晚上或者凌晨发到超市，挑拣和扎捆之后尽快销售。在福建，人们通常习惯每日买菜，永辉超市夏天的营业时间定在5点半，员工通常在4点多就要上班。
永辉超市负责生鲜的人员普遍要比规模相似的超市多出七、八十人，上货、挑拣菜都极其频繁，肉类贯彻“猪排骨只放五块”的原则，每小时销售两轮左右，然后随时补货，力求减少损耗。这使他们生鲜产品的损耗最低可控制在3%左右，而许多超市甚至会达到20%。目前永辉超市的总销售额中，生鲜农副产品的销售额占到总销售额50%以上。
“从永辉的发展历程来看，2000～2004年完成特色产业链的蜕变，2004年后进入新的扩张期。”翁海辉说，“2004年对重庆进行考察后认为消费总量、人口密度、市场格局等方面的优势显著，列为走向全国的第一站；之后又分析北京的零售总额大，但集中度低，列为第二站。”
在北京，2010年还会有7家永辉超市陆续开业，彭华生希望新店都能突破鲁谷店每日12,000～15,000单的火爆情形。而第三站合肥的扩张更为迅速，“正月初五之后，几乎会以25天1家店的速度开业。”彭华生称。
